格力电器二月没卖一台空调 营收又被小米反超

2020-05-02 12:32:32

董明珠与雷军同台领奖,在旁人的撺掇下,半开玩笑之间,雷军向董明珠提出了一个赌约:

格力电器发布的2019年度业绩显示,在2019年,格力电器实现营收2005亿元,同比增长0.24%;归母净利润246.72亿元,同比下降5.84%。

早在格力之前,小米已经公布了2019年全年业绩。报告显示,小米2019年营收首次突破2000亿元,达到了2058亿元,同比增长17.7%;经调整后净利润115亿元,同比增长34.8%。

在2013年立下赌约后,五年之期到来之时,小米已经输过一次。那时,小米营收未能实现赶超,落后格力100多亿元。

令董明珠措手不及的是,这一次,打脸来得太快就像龙卷风。在新赌约的第一年,雷军便取得了胜利。

其实,仔细看来,雷军的胜利并非偶然。这背后,是两种不同模式的分野,是董明珠领导下的格力与雷军带领下的小米,一场冲破次元壁的较量。

在立下10亿豪赌后,雷军和董明珠多有隔空喊话,互相挑衅,大有一种剑拔弩张之势。但其实,他们自己心里也清楚,这所谓的10亿豪赌也就是抛给广大群众的一个瓜,有了这个瓜,他们就能时不时刷个热度。对于两个网红企业家来说,这是一件双赢的事情。

但从商业模式上来说,格力和小米几乎完全不同。一个是传统的家电制造企业,依托的是过硬的技术和过往积攒的庞大经销网络;一个是互联网科技企业,依赖的是极致性价比带来的渠道流量,以及通过多元化构筑的生态围城。

格力的故事以董明珠为分界。自2012年董明珠正式出任格力电器董事长以来,格力空调的销售量得到空前暴涨,营收和利润接连翻倍。

在这些年里,董明珠执掌下的格力电器似乎成了业界的异类,走出了一条与许多传统家电公司截然不同的路。

在曾经的家电市场上,大卖场是绝对的王。因为最靠近消费者,它们拥有着巨大的人流量和销量,正因为此,它们也就扼住了家电生产商的咽喉。

一个很经典的例子,是在2004年2月21日,成都国美电器为了在空调销售旺季到来之前争抢商机,在没有取得格力电器同意的情况下,擅自把1680元的挂机降到1000元,3650元的柜机降到2650元。

这样的情况在当时很常见,但董明珠知晓后极为气愤,她当即电告四川格力销售公司经理,要国美马上停止降价销售行为,并向格力道歉。

国美确实道歉了,但与此同时,国美要求所有分公司一律停止销售格力空调。手握巨量销售订单的国美,给格力下了一个大杀招,准备杀鸡儆猴。

在这样的危急情况下,格力率先突破国美们的魔掌,自建品牌专卖店,并与经销商合资组建区域销售公司,成功实现了去经销商化,把销售渠道牢牢地控制在手上。

自此之后,格力反过来掣肘经销商,提高了自己在销售链中的议价权。到后来,格力实际上是把货直接卖给了经销商和自营专卖店,以此来快速回流资金,达到快速周转的目的。

因此,格力的盈利模式在于做出好产品卖给经销商和销售门店快速回流资金,投入再生产。

但实际上,小米是一家互联网公司。这点从小米的财报中显而易见,梳理小米的过往财报,我们却发现:硬件业务的综合利润小于1%。也就是说,小米基本上没有靠硬件赚钱。

在发展初期,小米就是以极致的性价比快速占领市场,积攒用户和流量。在积攒到一定的用户和流量时,小米开启了多元化战略,通过多元化来将流量变现。

早在2014年(此时它成立仅4年时间),小米就开启了业务多元化之路,投资过上百家小米生态链企业,介入了诸多行业。

小米公布的2019年业绩显示,手机业务营收为1221亿元,占整体收入的比例为59.3%;IOT和生活消费品业务收入为621亿,占整体营收的比例为30%。IOT和生活消费品业务的营收同比增速为41.7%,超过了小米手机业务营收的增速,也超过了整体营收的增速,IOT和生活消费品业务已成为小米的增长发动机。

所以,小米的商业模式是通过性价比快速占领市场获取用户和流量,自建流量池多元化将流量变现。

比较之后,我们可以发现,在特定的历史背景下,格力突破了原有的传统家电商业模式,开创了一种品牌生产+区域合营渠道的新模式,这个模式,为格力带来了巨大的商业利益。

而小米则在手机这个快速迭代的大赛道上用单品突破,构筑了一个庞大的产品型渠道,捆绑庞大的上游供应链和资金流,进而通过手机这个渠道触点进一步延伸其他产品的销售。共2页[1] 第1页第2页